Chema Rodríguez (Recalvi): "Siempre hemos querido estar bajo el paraguas de alguien grande que nos ayude, pero manteniendo nuestra propia identidad"

Grupo Recalvi, que tras la unificación del NIF de sus cuatro empresas, en enero de 2025, pasará a denominarse Recalvi Parts, dará entrada en la misma fecha a un socio financiero que aportará conocimiento, ayudará a mejorar la gestión y la eficiencia y aportará capital para seguir creciendo y comprando empresas, porque, como asegura su CEO, Chema Rodríguez, "es fundamental tener cobertura ibérica y, sobre todo, volumen", y añade que nunca pensamos en vender, "pero siempre hemos dicho que queremos estar bajo el paraguas de alguien grande que nos ayude, pero manteniendo nuestra propia identidad”.

Posventa. En general, ¿qué aspectos destacarías de la distribución de recambios en España durante 2023?

Chema Rodríguez: Sabíamos que la concentración en nuestro sector llegaría más bien pronto que tarde, ya que es de los pocos países que quedaban sin entrar grandes multinacionales o fondos de inversión, y eso, queramos o no, va a seguir sucediendo. De momento, al mantener intactas las estructuras anteriores a las compras, no se nota en el mercado, pero entendemos que, poco a poco, se irá notando una vez se centralicen compras, inercias, formas de trabajo y unificación de criterios a la hora de salir al mercado.

P: ¿Qué tal cerraron el año 2023? ¿Se cumplieron los objetivos previstos? 

CR: En 2023, nuestras previsiones pasaban por crecer el 10%. Empezamos muy fuerte, pero cada trimestre bajaba el tanto por cierto de crecimiento. Para 2024, de seguir la tendencia a la baja, pensamos que estaría bien un crecimiento del 10%.

P: ¿Cuáles fueron los aspectos más relevantes que marcaron 2023? 

CR: 2023 fue un gran año. Uno de los aspectos más relevantes que estamos trabajando en la actualidad es la unificación de NIF, con lo cual, a partir de enero de 2025, vamos a ser un único NIF, de forma que, en lugar de ser cuatro “Recalvi” (la empresa original Recalvi S.L., Recalvi Norte, Recalvi Canarias y Recalvi Mediterránea), vamos a ser uno sólo, que se va a llamar Recalvi Parts. Para nosotros, esto marca un hito y hemos pasado durante todo este año mucho tiempo desarrollándolo, que es casi una obra de ingeniería, porque son empresas que, aunque son las mismas y con los mismos socios, trabajan diferente y hubo que unificar criterios. Fue lo más importante desde el punto de vista laboral. En cuanto a la parte financiera, lo más importante fue mantener el crecimiento de los últimos años.

P: ¿Qué previsiones tienen para este año y cómo ha transcurrido 2024 hasta ahora? 

CR: La previsión es mantener el crecimiento de los últimos años, que es muy complicado. El ejercicio actual lo llevamos más o menos en línea con el 2023, bien es verdad que un pelín por debajo, pero bastante superior a la media de crecimiento del sector.

P: ¿Qué claves y retos están marcando la situación del sector y cómo se solucionarán?

CR: La verdad es que, en general, es un año con mucho movimiento en casi todos los sectores de servicios en los que estamos inmersos. La gente está moviéndose, utiliza el vehículo frecuentemente –hay muchos desplazamientos en coche en vacaciones–, y eso hace que se mueva más nuestro sector, sobre todo, en reparaciones de mantenimiento, que es donde más hemos crecido.

P: ¿Han incrementado clientes?

CR: Muy poco. Hemos crecido con el 90% de la base de clientes que tenemos. Hemos ampliado algunos centros, con lo que hay algún cliente nuevo, pero lo importantes es que crecemos y que somos capaces de fidelizar a mucha gente. En resumen, diría que pequeño incremento, pero con una base que se mantiene sólida sobre los clientes de hace muchos años.

P: ¿Qué medidas han tomado para hacer frente a la inflación y al aumento de costos?

CR: No este año, sino desde hace tiempo, llevamos luchando con el tema de la logística, porque entendemos que se lleva un porcentaje muy alto de costes. Los costes de la distribución –como necesita inmediatez y todos nos hemos puesto las pilas por ver quién lo entrega más rápido–, han subido. Hemos intentado hacer una logística mejor, alguna penalizando, para conseguir frenar ligeramente los costes que, poco a poco, se estaban disparando. Y los hemos mantenido, lo cual es un logro importante de la compañía.

P: ¿Cuál es el secreto para mantener una relación estrecha con los proveedores y en qué áreas buscan mejorar la calidad conjuntamente?

CR: Tenemos muy buena colaboración con los proveedores, fundamentalmente, con los que llevamos toda la vida trabajando, porque cambiar una familia es muy complicado, a no ser que tengamos un problema grave con el proveedor. Nuestra base de distribución, de familias con las que estamos trabajando, son las mismas de hace 20 o 30 años. Como gente seria que somos, lo que pactamos, en cuanto a condiciones y cifra de negocio, lo cumplimos casi al 100%. Y si al final de año no lo conseguimos, hacemos un esfuerzo para que así sea, porque nos gusta cumplir con los objetivos acordados con los proveedores. Tenemos una relación bastante buena con el 99% de ellos.

Sobre el área en que buscamos mejorar nuestra relación con los proveedores, el hito más importante es subir el servicio a porcentajes de antes de la pandemia, por lo menos, en las primeras entregas de los pedidos, donde algunos proveedores encuentran dificultades.

Eso de suministrar el 98% ya quedó atrás, ahora hay algunos con el 60 o 70% como mucho, y eso para nosotros es un hándicap importante. Necesitamos, mínimo, que pase del 90-95%, y en eso estamos colaborando, haciendo programaciones, realizando pedidos más cortos para darles más tiempo…

P: Con la llegada de marcas chinas, ¿qué porcentaje ha aumentado el número de sus proveedores y la demanda de piezas para estos constructores?

CR: Creo que los actores, cuando llegue ese momento que, reitero va a ser muy lento, serán los mismos que hay en este momento, pero especializándose en otra línea de productos de las que ya tienen, sin más. No obstante, entiendo que sobramos actores en este sector (4.000 tiendas en el país), como sobran talleres (40.000) y esto, poco a poco, irá sucediendo, con lo cual se compensará el menor desgaste de componentes y consumo de los nuevos vehículos con parte del pastel que dejará quien no sobreviva a esta nueva situación, que llegará con la concentración y cambios de tendencia en cuanto a motorizaciones en el mercado con la entrada de los coches chinos.

P: ¿Qué planes tiene Recalvi para diversificar su catálogo ante la descarbonización de Euro 7? 

CR: Durante bastantes años, el sector no tiene por qué preocuparse mucho, porque poco va a cambiar el parque en los próximos años. Además, la norma no entra en vigor hasta 2027 para turismos y 2028 para furgonetas. En Recalvi pensamos más a medio que a largo plazo, porque esto puede cambiar mucho más de lo que pensamos en el futuro más lejano. Ahora mismo, por tanto, ni nos preocupamos del Euro 7. Creemos que vamos a seguir funcionando igual, por lo menos, de inmediato. Dentro de un par de años, ya pensaremos qué hacemos, pero, ahora mismo, no tenemos que preocuparnos.

P: ¿Qué estrategias están considerando para adaptarse al crecimiento de los vehículos eléctricos?

CR: En nuestro grupo tenemos varias empresas de movilidad eléctrica y fabricación de vehículos eléctricos. Esa tendencia tardará mucho en producirse, va muy lenta, será una pequeña parte del pastel y creo aún no es el momento de hacer ningún cambio en la distribución actual, el parque de este tipo de vehículos no justifica ningún movimiento o cambio.

P: ¿Qué importancia le dan a la formación continua de sus empleados y cómo ven que esta formación afecta directamente a su servicio al cliente?

CR: Otro aspecto prioritario, cursos para todos, compañeros de trabajo y clientes, sin duda, y no solo técnicos, también de gestión, idiomas, organización y marketing.

P: ¿Cómo gestionan el balance entre tener suficiente inventario y evitar un exceso que podría generar costos innecesarios? 

CR: Hay que tener un buen programa informático, un buen programa de pedidos, mantener vivo el inventario, negociar con los proveedores para cambiar piezas que no se mueven, que lo tenemos así estipulado con casi todos los proveedores, con lo cual solemos tener un inventario vivo. Ahora, hay que pedir la pieza que se vende en este momento, no es como antes que, si subía una tarifa el 8%, comprábamos para todo el año. Ahora, no, tenemos que ir a corto plazo, porque las tarifas y los fabricantes venden por gestión de costes y hay muchas tarifas que suben, pero también hay muchas que bajan, con lo cual, si tienes un exceso de stock, te perjudica. Hace años, nuestro almacén ganaba cada año mucho, porque subían las tarifas el 6 o 7%. Pero, ahora, no, este año la media está en el 2,25% de aumento, pero también hay referencias que bajan, con lo cual hay que hacer una buena gestión de compra para que no te pille el toro en ellas.

P: ¿Cuáles son las direcciones que están tomando para el futuro?

CR: Tenemos un negocio que durante unos años no va a tener problemas, vamos a tener bastante trabajo y el sector seguirá creciendo. Pero el futuro, queramos o no, es incierto. Por ello, estuvimos barajando la posibilidad de admitir un socio industrial o uno financiero, nunca vender. Siempre hemos dicho que queremos estar bajo el paraguas de alguien grande que nos ayude, pero manteniendo nuestra propia identidad. Al final, decidimos dar entrada en el Grupo a un socio financiero, un Fondo, que, además, estamos convencidos que acertamos con el mejor partner posible, gente con una calidad humana grande, muy profesionales y con un gran conocimiento del sector, y esto ayuda mucho. Será efectivo a partir del 1 de enero de 2025 y nos garantizará el futuro. El Fondo nos aportará muchos conocimientos, nos ayudará a gestionar mejor, a ser más eficientes, además de, lógicamente, poner dinero para seguir creciendo y comprando empresas, porque, hoy en día, es fundamental tener cobertura nacional, más bien diría ibérica, que prácticamente ya la tenemos, y, sobre todo, volumen. Con esta entrada, tenemos el futuro a medio plazo garantizado y, si lo hacemos bien con este equipo de compañeros, grandes profesionales que tenemos en Recalvi, estoy seguro que también nos va a garantizar el largo plazo.

P: ¿De qué manera equilibra Recalvi las diferentes dimensiones de la responsabilidad social (ambiental, ética, filantrópica y económica) en su gestión diaria?

CR: Ahora mismo, somos más de 850 personas entre los 4 “Recalvi” o NIF que tenemos, más Radsa, y creciendo con la problemática actual de la poca gente profesional disponible para poder ampliar la plantilla, que en muchos centros se necesita. La Responsabilidad Social Corporativa la entendemos como una forma de dirigir las empresas que llevamos a cabo basado en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre nuestros clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general, al igual que el deporte, tan vinculado a nuestro Grupo, formando parte el mismo de nuestro ADN. Por eso, nuestra gestión siempre tiene en cuenta la responsabilidad social ambiental, la social ética, la social filantrópica y, sobre todo, la responsabilidad social económica.

P: Dado que consideran la calidad como un factor no negociable, ¿cómo manejan los acuerdos en torno al precio sin comprometer el nivel de servicio o la relación con los proveedores?

CR: Actualmente, el mercado te exige calidad. El usuario tiene tres temas preferentes: calidad, servicio y precio. Casi todos los fabricantes, estén en primer equipo o no, tienen calidad suficiente y la cumplen con creces. En nuestro catálogo, tenemos una familia premium, una media y una low cost, pero ese low cost con cierta calidad que exigimos. Creo que la negociación no se debe basar en el precio, sino en el servicio, que premia sobre aquel. Como tenemos tres niveles de precio en cada familia, tenemos una relación de calidad y precio en cada nivel, con lo que lo único que nos preocupa es el servicio.

P: Con la alta competencia en el sector de distribución y talleres, ¿qué estrategias están implementando para destacar y mantenerse competitivos en un mercado con tantos actores?

CR: Lo comentaba antes, el servicio prima ahora mismo. En España, mayoritariamente, hacemos el mayor, menos en la zona norte de España, Extremadura y las Islas, que vendemos a tiendas de recambios y al taller. Las tiendas pequeñas que están cerca de los talleres tienen que dar un servicio rápido para que las grandes no les entren. Como prima la inmediatez, el centro que está próximo al taller es el que finalmente venden. Nosotros, haciendo el mayor, un poquito lo mismo. Alguien me preguntaba cómo teníamos 6 centros en Andalucía, cuando son 8 provincias. Precisamente, porque esta es la problemática que tienen nuestros clientes, que necesitan esa inmediatez para vender al taller. De nada me sirve estar en Sevilla y enviar la mercancía a Huelva dos veces al día, cuando el taller le demanda a nuestro cliente el servicio 5 o 6 veces al día, por eso tenemos que estar allí. Creo que los puntos de ventas son muy importantes a día de hoy para estar muy cerca del consumidor final, aunque, de cara al futuro, a lo mejor esto se contradice, pero, ahora mismo, tienes que tener un buen diseño de servicio y buscar esa inmediatez con centros próximos al cliente final.