Miguel Ángel Jiménez (CDN): "Están ustedes gordos. Están teniendo el doble de stock que necesitan, incluso el triple"

Miguel Ángel Jiménez, socio fundador de CDN Cadena Logística, fue una pieza clave en la cartera de ponentes del trigésimo quinto Congreso de Ancera. Durante su intervención tocó un tema tan crucial para la distribución como la logística; un aspecto que, bien gestionado, ayuda a gozar de una buena salud empresarial. 

Tanto es así que entiende que "la logística en la posventa hay que considerarla en términos militares", comprendiendo el mercado como el campo de batalla y el recambio independiente y la cadena de suministro como los dos grandes ejércitos que luchan. 

De entre sus conclusiones, destacamos una de las más llamativas: hay que 'adelgazar' la posventa. Porque si no en unos años, tal y como aseguró, "vamos a ver muchos 'gorditos' con muchos pero que muchos problemas", entendiendo por "gorditos" a aquellos distribuidores con sobre stock en su inventario.

Globalización y comercio electrónico, dos revoluciones a las que la distribución tiene que reaccionar

Jiménez comenzó su intervención hablando de globalización: "Cuando yo estudiaba, hace treinta años, íbamos a comprar bolígrafos a un pequeño supermercado de material de oficina que había al lado de la facultad. Había como 50 tipos de bolígrafos diferentes".  Y si 50 parecen muchos, en realidad no lo son: "Hoy, si vas a Amazon y escribes la palabra 'bolígrafo' te aparecen más de 50.000 diferentes. Esto se debe a que en estos treinta años ha habido dos revoluciones muy potentes: la globalización y el comercio electrónico".

En este sentido, el socio fundador de CDN Cadena Logística explicó que la globalización ha permitido que vayamos por todo el mundo comprando boligrafos y, después, acumularlos en un único almacén. Algo que no serviría de nada si no se pudiesen distribuir después a gran escala. Los boligrafos, o cualquier otro producto, claro está. En la distribución juega un papel fundamental el comercio electrónico: "Aunque lo que se ve siempre es la página web, detrás existe un potencial logístico", señaló. Un potencial logístico que permite almacenar y coordinar con otros almacenes, enviárselo al cliente y recuperarlo en caso de devolución. "Esto ha transformado a todos los sectores y está obligando a que los distribuidores reaccionen".

De este modo, indicó, ahora los distribuidores tienen que implementar la logística en sus empresas. Algo que, según apuntó, "no es nada fácil". "Si buscamos en Amazon libros de venta aparecen casi 50.000 registros, casi tantos como boligrafos. Pero si buscamos libros de logística, apenas hay 3.000", comentó. Y es que, la revolución ha sido tan grande que apenas ha dado tiempo a generar la pertinente documentación para transmitir ese conocimiento, contaba.

El socio fundador de CDN Cadena Logística explicó que, a causa de la globalización y el comercio electrónico, ahora los distribuidores tienen que implementar la logística en sus empresas. Algo que, según apuntó, "no es nada fácil".

La logística en la posventa, en términos militares

Con afán de aclarar aún más el concepto de logística, Miguel Ángel Jiménez decidía ofrecer a su atento auditorio una definición. En realidad ofreció varias, pero se quedó con una en concreto, relativa al mundo bélico: la logística es la parte de la organización empírica que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña. 

Y es que, como se adelantaba más arriba, aseguró que “la logística en la posventa hay que considerarla en términos militares", entendiendo el mercado como el campo de batalla y el recambio independiente y la cadena de suministro como dos grandes ejércitos que luchan. "Esos dos ejércitos luchan y pelean día a día por ganar cada metro de terreno. En este escenario, los talleres, quienes son los soldados, son los auténticos héroes", explicó.

Así, concluía que "la definición de la logística de la posventa sería aquella parte de la distribución que se dedica al mantenimiento de los talleres en la guerra". Un mantenimiento que pasa por la consecución de tres objetivos diferentes: que todo lo que necesite un taller esté disponible, entregarlo a tiempo y hacerlo además de forma rentable.

Tres objetivos que engloban a tres departamentos: compras, almacenes y transporte. Para que todo vaya rodado hay que fijarlos y tenerlos claros y, además, no hay que mezclarlos. "La diponibilidad corresponde a compras y almacén; la entrega corresponde a almacén y transporte y la rentabilidad corresponde a los talleres. Es por eso que se necesita a alguien que coordine todos estos departamentos", concluía, poniendo en valor la figura del director de Logística.

De verdad, ¿la distribución pone atención a su logística?

Otra de las cuestiones sobre las que Miguel Ángel Jiménez llamó la atención fue la importancia de que la distribución ponga el foco en los procesos de logística. De hecho, aseguró que los recambistas son más que sabedores de la relevancia que tiene la logística, siendo la prueba fehaciente la encuesta de Ancera, patronal anfintriona del evento. "Cuando en la encuesta se pregunta por qué un taller elige a su empresa como distribuidora todo el mundo ha contestado, en primer o segundo lugar, que por el servicio". 

Por otro lado, y a colación de la citada encuesta, recordó que solo un distribuidor de cada cuatro cuenta con un coordinador al frente de su departamento de logística y que nadie ha respondido que su servicio esté peor que la media (entre las opciones mejor que la media, en la media o peor que la media). "Básicamente, porque nadie analiza los datos. Nadie tiene ni idea de cuál es su entrega en tiempo o su rentabilidad", explicó. Y eso es un problema, alertó, por una razón muy concreta: "Porque venden por el servicio, les compran por el servicio. O lo que es lo mismo, venden por la logística, les compran por la logística; pero no dominan los datos de la logística".

Mejorar la disponibilidad del stock poniéndose a dieta

Para conseguir una mejor logística, contó, lo primero es mejorar la disponibilidad del stock, o lo que es lo mismo, mejorar el número de referencias para que estas no estén todo el año cogiendo polvo en el almacén. 

"¿Saben de cuántas referencias venden más de 52 unidades al año? Del 0,5% aproximadamente. Es impresionante, pero un minorista vende solo 52 unidades del 99,6% de sus referencias (...). Y si hablamos de un mayorista grande que tiene más marcas, en el 98% de las referencias se venden menos de 523 unidades".

La conclusión del socio fundador de CDN Cadena Logística era clara: "Están ustedes gordos". O lo que es lo mismo, hay un sobre stock notable en los inventarios. "En términos de magnitud, si lo trasladamos a las personas, hablaríamos de una persona cuyo peso ideal es 80 y, sin embargo, está pesando entre 160 y 240 kilos. Están teniendo el doble de stock que necesitan, incluso el triple". 

Pero lo más preocupante de esto, a su entender, es que esa tendencia del sobre stock se acentúa cada vez más. En los cuatro últimos años, según Factory Data, la distribución ha aumentado el 33% las referencias disponibles. "Esto es una combinación muy peligrosa, porque quiere decir que, de nuevo, en los próximos cuatro años van a seguir aumentando el número de referencias. Los distribuidores se tienen que poner a dieta. Si no lo hacen, dentro de cuatro años, cuando la cuota aumente otro 33% vamos a ver muchos 'gorditos' con muchos, pero muchos problemas", alertó.

En este contexto, propuso un régimen, al que llamó 'La dieta del uno'. "La dieta del uno es muy sencilla. Cuando tengo un artículo que se vende una vez a la semana y el proveedor tarda tres o cuatro días en suministrarmelo, el stock ideal es uno", manfiestó. "Con esta fórmula es muy fácil calcular el stock, y como es un procedimiento matemático se puede automatizar". Y si se automatiza, indicó, sería muy sencillo llevar un registro de la frecuencia de pedidos, lo que facilitaría aún más los cálculos y evitaría la tendencia de tener referencias por si acaso, que es lo que hace "engordar" al sector. 

Establecer límites a los clientes 

Otro de los valiosos consejos de Jiménez fue que es crucial establecer límites para el cliente definiendo el servicio que se ofrece. Porque, a su entender, no se puede vender todo, a todo el mundo, cuando lo pide y donde lo pida. "Esa lámpara de Aladino no pueden seguir manteniéndola", advertía, dando a entender que esas condiciones son, sencillamente, insostenibles.

En este sentido, preguntó a los presentes si se imaginaban el supuesto de, en calidad de clientes, hablasen con Amazon para hacer un pedido y solicitase a la plataforma que paralizase su reparto en caso de que el camión todavía no hubiese salido a repartir. Solo por el motivo de que yo, el cliente, quiero pedir y no quiero esperar a recibir el producto en el próximo reparto. La respuesta, obviamente, era clara: "Claro que no". "Ustedes han ido cayendo en la capacidad de negociación y ahora parten de puntos diferentes que Amazon o MediaMarkt. Tienen que conseguir subir esos escalones que han bajado con el tiempo", explicó.

A entender de Miguel Ángel Jiménez, no se puede vender todo, a todo el mundo, cuando lo pide y donde lo pida. "Esa lámpara de Aladino no pueden seguir manteniéndola", advertía.

La fórmula de la rentabilidad

Su última cuestión incidió en cómo hacer para ganar rentabilidad. "La fórmula de la rentabilidad, aunque no es exacta, se compone de tres valores: margen (precio de venta menos precio de compra -las ganancias-), menos gastos divido por la inversión".

En dicha fórmula, la inversión juega un papel fundamental y, por ello, hay que mirarla con lupa, empezando por analizar en qué invierte la distribución, como el inventario o el tamaño de la nave: "El inventario se traduce en el tamaño de las estanterías, y el tamaño de las estanterías en el de la nave. Si van al doble de referencias de las que necesitan, imagínense el tamaño de la nave que necesitan".

En segundo lugar recordó una máxima de Toyota: "El 80% de los gastos son superfluos. No lo digo yo, lo dice Toyota, pero yo lo suscribo". En este sentido, y volviendo al inventario, desmentía la idea de que "una pieza en el almacén no come". "Esas piezas de más han sido compradas, transportadas, inventariadas... y no sirven para nada", manifestó.

Finalmente, ponía el foco en otros factores como los tiempos improductivos del personal, no evaluar la competencia de los recursos humanos, la falta de medios de producción que dificultan llevar a cabo las tareas al personal o llevar a cabo operaciones innecesarias, sobreprocesando las cosas. Como, por ejemplo precintar un pale con 24 vueltas solo para que sea almacenado y, en su momento, desprecintando. "¿Por qué hacen cosas que no sirven para nada?", preguntó Jiménez, quien finalmente concluyó su discurso con una máxima de San Francisco de Asís: "Comienza haciendo lo necesario, despues lo posible y de repente estarás haciendo lo imposible".